Jueves, 13 de Diciembre de 2018, 01:10 AM
Home » Opinión » Fernando Oscar García » Liderazgo I

Liderazgo I

ESGRIMA

por Fernando Oscar García

Los siglos XVII y XVIII serán recordados como aquellos en los que se instauró el capitalismo mercantil. En este contexto surgió la empresa comercial, que se dedicaba principalmente a proyectar el comercio internacional, desarrollándose fuertemente la actividad bancaria, la cual basaba su actividad principal en financiar las campañas bélicas de las potencias de la época. Las Compañías de las Indias son las primeras sociedades comerciales de las que se tiene noticia.

En el siglo XIX los sistemas económicos se dejaron llevar por los efectos de la Revolución Industrial gestada durante el siglo anterior. En este contexto nacieron las llamadas empresas industriales que se dedicaban a actividades transformadoras, de forma que la mayoría eran fábricas para la producción.

Cuando surgió por primera vez la gran empresa en el mundo industrial, fue sobre 1870. En aquel entonces, el único modelo era el ejército prusiano, que aprendió a organizar, a transportar y a comunicarse con grandes grupos de personas. Fue la primera organización moderna. Derrotó a los austriacos en la guerra austro-prusiana en 1866, aunque estos poseían un ejército mucho más poderoso y mejor equipado, pero Prusia tenía como ventaja una superior organización militar.

Cuatro años después Prusia derrotó a los franceses en la guerra franco-prusiana, que fue el conflicto más importante que se libró en Europa después de las guerras napoleónicas y previo a la Primera Guerra Mundial, cuya consecuencia más importante fue la creación del Imperio alemán. Los prusianos triunfarían porque crearon una organización. La clave del ejército se debió a la introducción de dos nuevos elementos básicos en la estrategia bélica: la utilización de la red de ferrocarriles y del telégrafo para asegurar el adecuado movimiento y transporte de las tropas, junto con la introducción del fusil de aguja, que triplicó la velocidad del disparo de la carabina tradicional.

El hombre del Renacimiento descubrió que el mundo era esférico. Trescientos cincuenta años después, el hombre en las organizaciones desarrolló la práctica gerencial. La industria copió la estructura de mando y control del ejército prusiano, donde rango implicaba autoridad. Ahora hemos revolucionado las estructuras donde rango significa responsabilidad, no autoridad, donde tu trabajo no es mandar sino persuadir.

Pero, conforme esta  práctica evolucionaba, el hombre olvidó que el mundo es esférico y construyó un mundo basado en cubos y pirámides. Su universo adoptó un idioma especial, adecuado a esa estructura: el lenguaje del comando y control, orden y vaticinio, promoción en la escala, cima y base, arriba y abajo.

Durante los cien años siguientes, rango fue sinónimo de autoridad. El sistema sirvió para la antigua jerarquía que encerraba a las personas y funciones en cuadrados y rectángulos, es decir en estructuras rígidas. Incluso originó la famosa pirámide, con el CEO sentado en el ápice y mirando hacia abajo, mientras su fuerza laboral miraba hacia arriba, desde la base.

En los años setenta y ochenta, algunos líderes de los sectores privado y público advirtieron que las antiguas jerarquías eran inútiles para el presente y el futuro que imaginaban. Sacaron a personas y funciones de las cajas, liberaron la mente humana y transformaron las organizaciones.

Hoy empezamos a ver los líderes del futuro trabajando en estructuras gerenciales fluidas y flexibles y escuchamos un idioma distinto, pues son personajes que entienden la fuerza de las palabras.

Los buenos directores de orquesta son muy autocráticos, pero no se consideran jefes. Todos dicen “ Mi trabajo es hacer que la orquesta oiga la partitura igual que yo”. Esto ocurre porque generalmente ningún director sabe tocar el clarinete, solo puede decir “Primer clarinete, quiero este pasaje un poco más amplio o más suave o más lento”. La autoridad es de comando, pero reposa en la habilidad del director para compartir y comunicar.

Luego viene la confianza. Esta debe reposar en la certeza de que el director, coordinador o ejecutivo genera una asociación; entonces tienes confianza. En su sentido más amplio, la confianza quiere decir que no hay sorpresas.

¿Qué significa una misión? No esperes que un ingeniero de 20 o 30 años otorgue a un objetivo financiero la calidad de misión. La gente necesita saber qué papel cumple su organización y cómo contribuir. Aunque no es preciso que sea rimbombante, debe ser concreto.

Es muy importante señalar que los managers son los responsables de los resultados. No se les paga por ser filósofos y ni siquiera por sus conocimientos. Se les paga por los resultados. El management no es una rama de la filosofía: es una práctica. Este concepto es muy difícil de comunicar en la universidad.

Dentro de la función de liderazgo se recomienda lo siguiente:

Tratar a las personas de manera distinta, según sus capacidades.
-Poner vallas altas, pero dar libertad y responsabilidad para cumplir las tareas.
-La revisión del desempeño debe ser honesta, exigente y parte integral del trabajo.
-La gente aprende más mientras enseña a otros.
-Los líderes eficientes se hacen respetar, no necesariamente querer.

El papel del líder es estimular las capacidades humanas y tornar irrelevantes las debilidades.

Aquellos líderes que aprendan a trabajar con otras empresas, con agencias gubernamentales u organismos sociales lograrán nuevas energías, más impacto y un significado diferente en su labor. Con todo para manejar asociaciones diferentes, los líderes deberán dominar tres imperativos: dirigir para la tarea, la innovación y la diversidad.

Dirigir para la tarea. La esencia de la estrategia eficiente, tanto en pequeñas como en grandes empresas, es entender el cometido propio. ¿Cual es nuestro negocio o misión? ¿Quien es nuestro cliente? ¿Qué valora el cliente?.

Dirigir para la innovación. Dice Peter Drucker: “El cambio que crea una nueva dimensión de desempeño define la innovación”. La innovación se convierte en parte natural de la cultura, del trabajo, del estado de ánimo, etc.

Dirigir para la diversidad. ¿Cómo ayudamos a que todas las personas acepten sus diferencias más íntimas? Todo líder debe anticiparse al impacto de una población cada vez más anciana y diversificada en el núcleo familiar, en el grupo de trabajo, en los servicios y recursos de cada comunidad.

El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados. Es decir, una persona puede  estar al mando en una empresa, pero eso no la convierte necesariamente en líder. No es lo mismo ser un jefe que un líder. El jefe puede lograr que los demás realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. mientras que el líder consigue que sus seguidores lo hagan porque lo desean.

Considero que el liderazgo es un don que todos deberíamos desarrollar, que viene innato en nuestra sangre, por desgracia las circunstancias y ambiente en que crecemos no siempre da pie a que descubramos ese don.

Integridad, honestidad, justicia, responsabilidad, respeto; son valores que con su correcta canalización hará de mejores hombres, y en lo que respecta al liderazgo, hombres íntegros que siempre harán valer los derechos de las personas, que a fin de cuentas es lo más importante.

Todo va de la mano, el que quiera ser buen líder, nunca lo logrará si no tiene disposición para serlo y no cuenta con los valores suficientes para desempeñar ese rol.

Similar posts